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Los 14 Puntos de Deming - Aplicación de los Principios de la Administración de Calidad

Los 14 principios de la calidad están relacionados directamente con W. Edwards Deming quien fue licenciado en ingeniería, especialista en la aplicación de las técnicas de muestreo estadístico, además fue el mejor alumno de W.A. Shewhart, famoso estadístico de los laboratorios Bell.

El prestigio de Deming está relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias a los líderes empresariales japoneses en 1950, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de que la calidad era un arma estratégica.

Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados.

¿Qué son los 14 Puntos de Deming?

Los puntos de Deming son catorce lineamientos de la filosofía gerencial de Deming que ayudan a mejorar la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo. Los 14 principios de calidad fueron publicados por primera vez en el libro “Salir de la Crisis” (“Out of the Crisis”) en 1986.

¿Para qué sirven los 14 Puntos de Deming?

Deming estableció los 14 puntos para la construcción de una cultura de administración de la calidad. Sus criterios marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para que los administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad. 

¿Dónde puedo aplicar los 14 puntos de Deming?

Los puntos pueden ser aplicados en cualquier tipo de industria, pequeña o grande, de servicio o manufacturera, incluso en un departamento o área de una empresa, en la escuela, la universidad, el hogar o la vida personal. 

¿Cuáles son los 14 puntos de Deming?

Los catorce puntos de la filosofía de Deming son:

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios.

Debemos crear un plan para ser competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante:

a) La innovación:
• Crear nuevos productos y/o servicios.
• Crear nuevas tecnologías.
• Desarrollar nuevos procesos y materiales.

b) La investigación y educación

c) La mejora continua del diseño de los productos y servicios con un enfoque centrado en el cliente. 

d) El mantenimiento de instalaciones y equipos

2. Adoptar la nueva filosofía

Para ser parte de la nueva era económica es necesario adoptar esta nueva filosofía, conociendo las responsabilidades de la administración y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. 

Esta situación hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no sea posible en un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos defectuosos no son gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o más que producir un artículo nuevo.

El cambio de cultura no es fácil, lleva tiempo y constancia de propósito. Sólo la alta gerencia puede lograr este cambio para mejorar la competitividad del negocio y asegurar el éxito futuro. 
La calidad y su enfoque en la mejora continua deben aceptarse en la organización como filosofía de trabajo y ser parte de todos los procesos de la organización.

3. Terminar con la dependencia de la inspección

La cultura de inspeccionar toda la producción reconoce que con el proceso no pueden hacerse las cosas correctamente, o que las especificaciones no tienen razón de ser. La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa.

Enviar producto de más en una orden o pedido para compensar los defectuosos, degradar un producto o reprocesarlo para que alcance la norma, no son acciones correctivas del proceso.

El nuevo objetivo de la inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso, mientras no se establezca el Control Estadístico de Procesos, se seguirá dependiendo de la revisión. La calidad no viene de la inspección, sino del mejoramiento del proceso. 

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios

Ya no podemos dejar que la competitividad de un producto esté basada únicamente en el precio, menos ahora que las necesidades del cliente recaen en la uniformidad y confiabilidad de los productos.

El precio de un producto no tiene significado si no cumple con la medida de calidad por la que se está comprando y si continuamos con la práctica de comprar con base en el precio, encontraremos en muchas ocasiones productos de baja calidad y alto costo, o sea "Lo barato, sale caro". Por esa razón hay que buscar minimizar los costos totales y desarrollar proveedores confiables para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejorar constante y permanente el sistema de producción y servicios

Mejorar el sistema ayuda a mejorar la calidad y productividad, y reducir los costos. Debemos trabajar en forma continua y reducir los desperdicios y errores, buscando mejorar la calidad en todas y cada una de las actividades de la organización.

Para muchas empresas la mejora de los sistemas cambian por obsolescencia tecnológica, inducida por los proveedores de nueva tecnología y no porque se basen en un robusto programa de control estadístico que determine la necesidad del cambio. En los servicios es mucho menor la mejora.

Un aumento continuo de la calidad producirá una mejora continua en la productividad. La mejora en los procesos está en manos de la alta administración, con la aportación de los trabajadores que, aunque es vital, es generalmente limitada. La administración debe buscar la participación activa de los expertos en la materia: ingenieros, especialistas en producción, investigadores de mercado, vendedores, etc., para apoyar la mejora continua como cultura de trabajo.

6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo

Históricamente, la capacitación y el adiestramiento se habían restringido a los conocimientos que los maestros transmitían a sus aprendices. En la historia moderna de la industria, estos procesos se han visto muy favorecidos y es común encontrar trabajadores pobremente entrenados o sin ningún entrenamiento.

Los conocimientos que se requieren para adoptar esta filosofía son amplios, por lo que el entrenamiento debe reforzarse totalmente, evaluando la destreza y habilidades desarrolladas con métodos estadísticos que permitan decidir si es completo o no.

Un gran problema del entrenamiento y la supervisión es que no hay un estándar fijo de cuál es un trabajo aceptable y cuál no lo es. El estándar se ligaba con la necesidad del supervisor de alcanzar su cuota diaria de producción en términos de cantidad y no de calidad. 

7. Adoptar e instituir el liderazgo

La supervisión era una función mal entendida, confundida en muchas ocasiones con una vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador, sino todo lo contrario. La supervisión debe realizarse sobre el sistema y es responsabilidad de la administración. 

Su principal aportación debe ser eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer sus tareas con orgullo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e informe a la alta administración acerca de las condiciones de las instalaciones, materiales y equipos que necesitan ser corregidos para optimizar la operación, defectos heredados, maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, etc.

8. Expulsar el miedo a actuar

Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas, no entienden lo que hacen, lo que está bien o mal y mucho menos saben qué hacer para aclararlo. Muchos tienen miedo de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qué consisten, qué es aceptable y qué no, o tomar una posición al respecto.

Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y la productividad.

Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores registran incorrectamente los resultados de una inspección, por temor a exceder su cuota de defectos en la producción. El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, la capacitación, la supervisión y de la desatención a las metas de la empresa. El miedo desaparecerá en la medida en que la administración se vuelva un apoyo y los empleados desarrollen confianza en ella.

9. Romper las barreras entre áreas o departamentos

El personal de los departamentos o áreas de Investigación, Diseño, Compra de Materiales, Venta, y Recepción de Materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los materiales y las especificaciones de cada una de las diferentes áreas de producción y ensamble. Desconocerlos traerá como consecuencia pérdidas en producción por el reproceso causado al usar materiales inadecuados.

Para eliminar la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio para toda la organización hace falta aplicar el enfoque a procesos y el alineamiento estratégico.

10. Eliminar las frases hechas, exhortaciones y las metas numéricas

Por ejemplo se debe eliminar frases como "cero defectos", o niveles de productividad, sin ofrecer un método para lograrlos.

Estas exhortaciones provocan que el bloque de problemas que pertenecen al sistema presione a los trabajadores a resolverlos. Lo que se requiere no es una exhortación, sino una guía proporcionada por la gerencia para el mejoramiento del trabajo.

La administración puede publicar carteles, donde explique a los trabajadores los esfuerzos que están realizando mes a mes para mejorar los sistemas y aumentar la calidad y la productividad, sin impactar las cargas de trabajo. La gente entendería con esto que la administración está asumiendo su responsabilidad. 

11. Eliminar los estándares de trabajo y metas numéricas

Las cuotas que toman en cuenta sólo la cantidad, ignorando la calidad, son una garantía de ineficiencia y de alto costo. Los estándares de trabajo garantizan que la compañía obtendrá cierta cantidad de artículos defectuosos y desperdicios, especificando que nunca se mejorarán.

Los estándares establecidos en este sentido, son manifestaciones de la incapacidad de entender y proporcionar una supervisión apropiada. La gerencia que está interesada en incrementar sus utilidades, deberá eliminar estándares de trabajo que no incluyan los parámetros de calidad y costo.

Las cuotas numéricas, los pagos por producción no mejoran los procesos. Por contrario, el análisis y mejora del proceso producen nuevos resultados. Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador

El reconocimiento por hacer las cosas bien hechas, producto de las mejoras, producen mayor satisfacción que un aumento de salario. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.

¿Cómo puede estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cuándo éste es aceptable o no? Los problemas que se presentan en tal caso son:

• Inspectores que no saben cuándo el trabajo está bien y cuándo no.
• Los instrumentos de calibración no sirven.
• Los supervisores presionan por cantidad y no por calidad.
• Materiales defectuosos.
• Se corrigen errores de pasos anteriores.
• Se cumple con las cuotas preestablecidas.
• Máquinas descompuestas o desajustadas.

Estas barreras pueden ser uno de los más importantes obstáculos para la reducción de costos y el mejoramiento de la producción. Sólo la administración puede eliminar las barreras que impiden al trabajador sentir orgullo por el trabajo que desarrolla.

13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados

Es necesario que la administración incorpore algunos métodos estadísticos sencillos para el control de la operación diaria. Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de la estadística y su aplicación en tareas de compras, calidad, ventas, etcétera. 

Unas pocas horas bajo la guía de un instructor competente suelen bastar para empezar con los trabajadores y supervisores que deseen adoptar estos métodos.

14. Involucrar a todo el personal en la transformación

La alta administración requerirá la orientación de un consultor experimentado, aunque éste no podrá asumir las obligaciones que a ella competen.

Una tarea importante del consultor será formar maestros e instructores en métodos estadísticos, pero la principal será desarrollar junto con un estadístico de la compañía, una estructura de calidad que pueda desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia. 

Plan De Acción para aplicar los 14 puntos de Deming

Deming provee también un plan de acción para el cambio de siete puntos, que van desde la problemática de administración en la aplicación de los 14 puntos, hasta las grandes causas de quiebra y obstáculos que afectan a la mayor parte de las compañías del mundo. 

• Muy poca constancia en el propósito.
• Énfasis en las utilidades a corto plazo.
• Administrar con base en la evaluación del desempeño y reconocimientos al mérito.
• Demasiados cambios en la administración. 

Los obstáculos que Deming vio, además de las causas de quiebra, son variados: motivación, educación, uso de estándares de trabajo y dependencia de nuevas tecnologías.

Los pasos del plan de acción de siete puntos de Deming son los siguientes:

1. Generación del plan de acción para eliminar la problemática de la administración en la aplicación de los 14 puntos, para resolver los problemas críticos y reconocer los obstáculos.

2. La administración debe generar un sentimiento de orgullo y energía hacia el plan de acción. 

3. La administración debe explicar a los empleados del porqué de la necesidad del cambio. 

4. División de todas las actividades de la empresa en etapas, identificando los clientes de cada una de ellas. Se inicia una mejora continua de los métodos en cada etapa, trabajando en equipo para la mejora de la calidad.

5. Iniciar tan pronto como sea posible la construcción de una organización que conduzca a la mejora continua. El Círculo de Deming es el procedimiento más útil para mejorar cualquier etapa. 

6. Todos los trabajadores deberán tomar parte en los equipos para mejorar las entradas y salidas de cada etapa. 

7. Involucramiento de todos los empleados en la construcción de la organización para la calidad.
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