Relación entre el Sistema Pull y Kanban | Impacto e implicancia

La implantación del sistema pull mediante kanban genera por lo menos las implicaciones siguientes que se desarrollarán a continuación:

• Sistema de aprovisionamiento y recogida mediante tren logístico.

• Nivelación de la producción mediante contrato logística-producción.

• Entregas frecuentes con los proveedores.

Se propone que en la planta, el sistema de aprovisionamiento y recogida se realice mediante un tren logístico, ya que éste supone numerosas ventajas respecto a carretillas y carros manuales.

El tren, en sí mismo, constituye un puesto de trabajo, con clientes y proveedores. El trabajo con los clientes consiste en entregar cajas llenas y retirar cajas vacías. Este intercambio se realiza mediante aprovisionamientos frontales diseñados en la línea. Se colocan estanterías de entrada para las cubetas llenas y estanterías de salida para las vacías.

Los contenedores vacíos se colocarán en los carriles dinámicos situados en la parte superior de la estantería. Los carriles dinámicos son estanterías inclinadas con rodillos que ahorran movimientos y tiempo. Permiten que la célula de trabajo quede abastecida y libre en el interior mientras llega el aprovisionador. 

Sobre los carriles dinámicos se colocan los contenedores o cubetas reutilizables de plástico y de fácil manipulación porque pesan poco. Permiten que el material se pueda coger directamente de la cubeta porque se colocan a la altura del operario.

Se trata de un método limpio que evita la pérdida de tiempo que representa abrir cajas de cartón. El tren que realiza un aprovisionamiento permanente reemplazando lo que se consume en la línea, tiene las siguientes funciones:

• Recoger las necesidades de sus clientes.

• Recoger las cajas vacías.

• Recoger el material en el almacén y el de a pie de línea de otros procesos de fabricación.

• Llenar los aprovisionamientos frontales.

El circuito del tren, como cualquier proceso, está estandarizado con el mismo recorrido y sus clientes y/o proveedores también deben ser siempre los mismos. El aprovisionador debe disponer de un método operativo que le indique por dónde debe pasar, parar y cargar los contenedores en el tren, para garantizar la eficacia de las entregas.

En la práctica, la frecuencia media de paso del tren debe ser de unos 15 minutos a 30 minutos. Un circuito muy largo (por ejemplo de una hora) se convierte casi en una expedición y el aumento de trabajo genera pérdidas de productividad por la longitud del tren y la excesiva cantidad de información que debe manejarse.

Por otra parte, a menor frecuencia de paso más largo será el tren y el aprovisionador perderá más tiempo entre la cabeza y la cola. Los trenes circulan mientras la fábrica está en funcionamiento, de manera que si la fábrica trabaja por la noche, deberá circular como mínimo un tren en horario nocturno. De no ser así, se perdería productividad y quedaría afectada la organización del día siguiente (aprovisionamientos frontales vacíos y contenedores en los pasillos).

Todo este razonamiento también es válido para los fines de semana. A continuación se presentan las ventajas del tren logístico respecto al sistema convencional de carretillas.

a. Calidad

 

 

c. Plazo

d. Motivación

Para obtener la nivelación y capacidad tanto de la producción como de los materiales y recursos humanos, se establece un acuerdo entre las áreas de logística y de producción, referente a la variedad y cantidad a producir en un periodo mínimo de un mes, lo que se denomina contrato.  

Las implicaciones para logística son: la necesidad de dimensionar la cadena logística a través de los pedidos hechos por los clientes y la garantía de suministro de componentes para montar a tiempo los productos. Por su parte, el área de producción debe fabricar las cantidades pedidas, gestionando sus recursos tanto humanos como materiales, independientemente de las incidencias que se produzcan.

De esta manera, el contrato entre ambas partes tiene por objetivo proporcionar condiciones de estabilidad a la producción. Mensualmente se generará un nuevo contrato que debe ser firmado por los responsables de los departamentos de logística y de producción, y donde se revisan las nuevas cantidades.

Con la recepción de los pedidos, pueden presentarse dos escenarios distintos:

• Pedido del cliente < contrato   >>> se genera stock.

• Pedido del cliente > contrato   >>> satisfacción del cliente por el stock creado con anterioridad.

El contrato de producción-logística presupone un stock de producto terminado. Este stock estará disponible en el área de expediciones, garantizando el sistema FIFO, con capacidad limitada (dimensionado de acuerdo con la demanda) y permitiendo su gestión visual.

Trabajando mediante el sistema pull se obtiene un flujo tirado de la producción y que, por lo tanto, solo se fabrican aquellos productos que quiere el cliente. Pero si se quiere obtener un verdadero flujo continuo, hay que seguir tirando de este flujo, y esto se traslada al almacén, donde llega el material necesario para la producción.

Una manera de conseguir este objetivo es el de aprovisionarse de material según se vaya necesitando, igual que en las líneas de producción, trabajando con proveedores con una política de suministro de entregas frecuentes. 

Si los pedidos a los clientes se sirven con periodicidad mensual, la planta dispondrá de elevados stocks de tránsito de productos acabados, lo que implica un coste de oportunidad de dinero y espacio. Si es posible cambiar las entregas mensuales a diarias, el inventario se reducirá en un 95% (si se consideran 20 días laborables por mes), y los beneficios obtenidos son:

• Una reducción de inventarios, menor necesidad de espacio en el almacén y por tanto menos recursos necesarios para su gestión.

• Una mayor flexibilidad en caso de cambios en los pedidos del cliente o problemas del propio proceso productivo.

• El tiempo que transcurre desde que la materia prima se compra, se  transforma en producto final y se entrega a los clientes se reduce, mejorando el lead time.

• Si hay defectos de calidad, éstos se detectan y se comunican al proveedor con mayor rapidez, minimizando el rechazo y los retrabajos.

Como es sabido, la organización del transporte incide en la cuenta de resultados, y es posible contener los gastos con entregas más frecuentes, mediante circuitos proveedores-clientes, centros de recogida y otros sistemas.

El enfoque del circuito se basa en la condición de que la distancia entre varios proveedores (también es válido para clientes) es limitada y que, por tanto, un medio de transporte que parte de una planta cliente (o de proveedor) puede recorrer una determinada ruta recogiendo componentes de diversas plantas proveedoras (o entregar componentes a varios clientes).

Las rutas y cantidades se optimizan, de modo que el vehículo pueda recoger materiales en tiempos preestablecidos y en cantidades que economicen el transporte. Es más fácil optimizar (en relación a los costes y al plazo medio de entrega), la carga de un vehículo que transportar pequeñas cantidades en un número de recorridos idénticos y frecuentes que el transporte ocasional de grandes cantidades. 

Parece normal en la relación con los proveedores la utilización de un sistema radial en el que cada uno de ellos materialice sus entregas de forma independiente. Bajo la óptica lean manufacturing se intenta evitar este tipo de relación, ya que las frecuentes entregas requeridas elevarían el coste del transporte total. Es más, con la intención de asegurar la fecha de entrega se propone que sea la empresa cliente la que asuma la responsabilidad del transporte de los pedidos realizados a los proveedores.

En el caso de que los proveedores no estén situados cerca del cliente, pero se encuentren relativamente próximos entre sí, se adopta la estrategia de los centros de recogida. De esta manera. En el sistema pull se buscan relaciones a largo plazo entre cliente y proveedor. Así por ejemplo, en Japón a menudo se invita a los proveedores importantes a actividades de la compañía como picnics o fiestas. Los proveedores entregan piezas de alta calidad varias veces al día, a menudo en la misma línea de montaje del cliente, lo que evita la recepción y la inspección, se trata de un sistema casi sin papeles, basado en un espíritu de confianza mutua.

En general, las relaciones con los proveedores se pueden clasificar en tres categorías o niveles: el proveedor socio (A), el proveedor asociado (B) y el proveedor clásico (C) que es la que se establece de entrada.

Las características básicas de estas tres categorías se resumen en la tabla siguiente: