Pilares del Lean Manufacturing | Kaizen - Control Total de la Calidad - Just in Time

La implantación de lean manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los clientes.

Tal como se ha escrito, los pilares del lean manufacturing son: 

• La filosofía de la mejora continua: el concepto kaizen

• Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las actividades

• El just in time

Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la conjunción de dos palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen significa “cambio para mejorar”, que no es solamente un programa de reducción de costes, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce como “mejora continua”.

La mejora kaizen tiene algunas características que la diferencian de la innovación. La innovación implica un progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos, sin embargo, la mejora kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo a los directivos).

El concepto de kaizen debe interpretarse como lo mejor en un sentido tanto espiritual como físico. 

• percepción (descubrir los problemas),

• desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y

• tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica.

Los métodos de creatividad y su ejercicio apoyan los dos primeros puntos, especialmente el segundo. Cabe decir que estas técnicas que promueven la creatividad por sí solas no pueden sustituir un estudio apropiado de kaizen, porque “las ideas solo son valiosas si pueden ponerse en práctica”, y las propuestas que no pueden implantarse son como castillos en el aire, que no sirven para nada.

La mejora continua es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. El slogan “siempre hay un método mejor” consiste en un progreso paso a paso con pequeñas aportaciones que se van acumulando y que van más allá de lo estrictamente económico. El proceso de la mejora continua propugna que cuando aparece un problema el proceso productivo se detiene para analizar las causas, tomar las medidas correctoras, y su resolución aumenta la eficiencia del sistema productivo.

En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferentes:

* Los pequeños avances conseguidos con numerosas pero pequeñas mejoras, y

* Los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnológicas o de organización, que generalmente implican inversiones de tipo económico.

Evidentemente, ambos tipos de mejora deben complementarse. La mejora de  los grandes pasos se denomina kairyo, mientras que la mejora de los pequeños pasos, se denomina kaizen y en ella están implicados todos los miembros de la empresa.

En un proceso de mejora continua las personas constituyen el capital más importante, según Taiichi Ohno “los recursos humanos son algo que se encuentran por encima de toda medida. La capacidad de esos recursos puede extenderse ilimitadamente cuando toda persona empieza a pensar”, y es que los operarios están en permanente contacto con el medio de trabajo, son los primeros interesados por la organización del puesto, los mejor colocados para captar los problemas antes que nadie y en muchos casos los más capaces para imaginar las soluciones de mejora.

Para la implantación de la filosofía kaizen, se crean unos grupos de trabajo, formados por técnicos, supervisores y operarios que aportan, desarrollan e implantan sus propias ideas dentro de su área de influencia. Los equipos se reúnen de forma continuada, durante la jornada laboral y el líder lean (escogido libremente entre sus miembros) distribuye el trabajo a realizar.

La reunión se desarrolla según los principios del Ciclo de Deming o PDCA: observación de los puntos débiles de la situación actual, análisis, propuesta de mejora, prueba de mejora e implantación definitiva. Las normas de conducta en las reuniones son: asistencia obligatoria, levantar la mano para hablar, mantener la mente abierta y un espíritu positivo, entender lo que se dice, evitar conversaciones al margen y temas personales, divertirse durante la reunión y respetar las opiniones de los demás.

Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957, donde exponía que todos los departamentos de la empresa, deben implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de todos los niveles.

Según el Ishikawa, el Control Total de la Calidad presenta tres características básicas:

• Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de calidad durante la fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas) reduce los costes de producción y los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa.

• Todos los empleados participan del control de la calidad, pero también se incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.

• El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.

El sistema de producción Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir reducir costes a través de la eliminación del despilfarro. Ohno empleó conceptos creados por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofía de excelencia en la producción que ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que supuso, su filosofía fue adoptada por gran parte de las industrias japonesas, y posteriormente el interés por el JIT llegó a Europa y EE UU.

No todas las empresas utilizan el término just in time, IBM utiliza el término producción de flujo continuo, Hewlett-Packard sistema de producción sin almacén y fabricación repetitiva, Motorola fabricación de ciclo corto y otras muchas empresas simplemente utilizan el término sistema Toyota.

Con el JIT se pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso, así por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”.

El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir el tiempo transcurrido desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para planificar sus compras y lógicamente éste estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega.

Por otra parte, al director de producción le preocupa el tiempo de flujo, que es el que transcurre desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto está en condiciones de ser expedido. En el tiempo de flujo no se incluye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de distribución. Para su cálculo, se puede utilizar, entre otras,  la siguiente expresión:

Tiempo de flujo = Existencias de productos en curso / Ventas a precio de coste

Si el tiempo de flujo es menor que el plazo de entrega, obviamente la fábrica puede producir contra pedido. Intuitivamente podemos entender este esquema con el proceso de elaboración de un café en un bar. Efectivamente, un cliente está dispuesto a esperarse tres o cuatro minutos a que le sirvan el café y el proceso de elaboración dura unos segundos, de manera que excepto en los bares de algunas universidades, los cafés se preparan cuando un cliente realiza un pedido.

Al cliente poco le importa si la empresa decide servir sus pedidos a partir de los artículos almacenados o fabricarlos contra pedido, siempre que cumpla el plazo de entrega establecido. Sin embargo, desde el punto de vista de la fábrica, sí que existe una gran diferencia, ya que cuando produce contra pedido no hay necesidad de adivinar lo que el cliente necesita. De esta manera no hay posibilidad de cometer errores en esta previsión. Cuando la empresa mantiene stocks, siempre existe la posibilidad de que éstas no concuerden con los pedidos de los clientes, debido a cambios en la moda, en la tecnología del producto, en las preferencias del cliente, etc., con lo que la fábrica tiene exceso de stock de productos sin salida que nadie quiere y en cambio le faltan los productos que los clientes piden. En este caso la empresa no está en condiciones de suministrar JIT y puede perder ventas.

En el ámbito del lean manufacturing se dispone de un mensaje: hay que cuestionar los tiempos estándar, hay que reducir el tiempo de flujo de manera que éste llegue a ser tan corto como sea posible. Los esfuerzos han de centrarse en la reducción (o eliminación) del tiempo desperdiciado en todo el proceso a fin de reducir el tiempo de flujo a valores inferiores al plazo de entrega, mientras se asegura una alta calidad y se reducen los costes incrementando la productividad. Este mensaje no solamente va dirigido a las grandes multinacionales sino también a las pequeñas y medianas empresa, que no deben buscar excusas para renunciar a esta tarea.  

El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales y stocks, válido únicamente para grandes compañías multinacionales, sino una filosofía de gestión, cuyo objetivo principal es la eliminación de cualquier despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de todos los empleados. Como es sabido, se entiende por despilfarro todo aquello que no añade valor al producto, como por ejemplo las sobreproducciones, la existencia de stock, el transporte de materiales, el tiempo de fabricación de productos defectuosos, la inspección de la calidad, el uso de procesos inadecuados, la preparación de la maquinaria o los movimientos inútiles de los operarios. 

Por otra parte, muchas empresas han utilizado tradicionalmente sistemas de producción que podrían denominarse push (de empujar) como por ejemplo los MRP, que consisten en elaborar un programa de producción para cada proceso, y es el centro de trabajo  anterior el que empuja, con su producción, las operaciones de los procesos siguientes. Cualquier desviación respecto a la programación genera problemas, que visualmente se manifiestan en acumulaciones innecesarias de productos en curso.

En consecuencia, en los sistemas de empujar, el trabajo de control de la producción se concreta en mantenerla dentro del programa, tomando las medidas correctoras necesarias en caso de detectar alguna desviación.

Los sistemas push quedan desplazados por los de tipo pull (tirar de la producción). Esta evolución permite pasar de vender lo que se produce a producir lo que se ha vendido.

En un sistema pull es el proceso siguiente el que recoge del anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento preciso, de esta manera los operarios solo producen artículos cuando son necesarios para el proceso siguiente. No ocurre como en los sistemas tradicionales, donde cada operario produce el máximo número de piezas a la mayor velocidad posible, aunque las operaciones siguientes no las necesiten. De esta manera, normalmente se generan acumulaciones  de productos en curso entre los diferentes centros de trabajo, y aumentos de los plazos de fabricación.

El resultado es que en un sistema pull se reduce el tiempo de fabricación y la cantidad de productos semielaborados, también se logran poner de manifiesto problemas que permanecían ocultos, como por ejemplo los provocados por los cuellos de botella.  Otra gran ventaja que presenta un sistema pull es su simplicidad, ya que no necesita un control informático complejo, y además una vez implantado puede mejorarse gradualmente hasta alcanzar niveles altos de eficiencia.

En la figura se observa cómo los materiales van pasando por las diferentes operaciones, desde la primera hasta la última. En cambio, las señales que cada operación envía a su anterior para comunicarle las órdenes de fabricación, van en sentido contrario. Cuando la operación número 3 se queda sin componentes para seguir trabajando o bien le quedan muy pocos, envía una señal a la operación anterior para comunicarle que necesita más componentes. Entonces, la operación número 2 fabrica las piezas que necesita la 3. Llegará un momento en que la operación número 2 se quedará también sin los componentes suficientes. 

Por tanto, le enviará una señal a la operación número 1 para que inicie la fabricación de más componentes. Este mismo mecanismo se propaga hacia los procesos anteriores, de manera que no se produce ningún artículo si no es necesario para  la operación siguiente. Es en el último centro de trabajo de la línea donde se inicia este mecanismo cuando hay una demanda de productos.

Para fabricar los productos necesarios en las cantidades requeridas y en el momento adecuado, los sistemas de producción pull utilizan de unas tarjetas denominadas kanban como sistema de información y control, basado en que cada proceso retira las piezas del proceso anterior en el instante y en la cantidad en que las va necesitando, con el fin de conseguir un flujo continuo de producción.