Implementacion del TPM: Etapas a seguir para implementar TPM en una empresa

El paso previo a la implementacion del TPM en una planta es la creación de un ambiente adecuado para ello; en Japón esto supone alcanzar tres objetivos denominados 3Y, según la fonética nipona: yakuki, yaruude, yoruba. 

• Yakuki: motivación o cambio de actitud de la personas involucradas en el proyecto.
• Yaruude: competencia, habilidad o destreza para desarrollar las tareas asignadas.
• Yoruba: entorno de trabajo propicio y en ningún caso hostil.

1. Pilares del TPM

El TPM se basa en dos pilares, que a su vez se dividen en cuatro pasos a seguir, según la tabla siguiente:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PROCESO FIABLE
Volver a situar la línea en su estado inicial.
Eliminar la suciedad y las zonas de difícil acceso.
Aprender a inspeccionar el equipo.
Mejora continua.
Implementacion de un buen indicador (OEE).
Aplicar PDCA para eliminar los desajustes.
Mejorar el nivel de OEE.
Mantener el nivel de OEE.

Paso 1. Volver a situar la línea en su estado inicial

Volver a situar la línea en su estado inicial quiere decir dejar la línea en  las condiciones en las que nos la entregó el proveedor la primera vez de su puesta en marcha, es decir, una línea limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, etc.

La razón que justifica el hecho de limpiar una línea de producción es simplemente porque si las máquinas, utillajes y demás elementos que la conforman, se encuentran limpias y en buen estado, es mucho más fácil distinguir las posibles anomalías, ya que se hace visible el goteo de aceite de un motor, el exceso de rebaba al remachar una pieza, etc., cosa que con unas estaciones de trabajos sucias y deterioradas no se podría observar hasta el día en que se produjera la avería de la máquina.

Además, los operarios pueden mostrar alguna resistencia psicológica a inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio. 

Con la limpieza se elimina el polvo y la contaminación de todo tipo, que favorecen el rozamiento, las obstrucciones, las fugas, los defectos eléctricos, el funciona miento defectuoso, y contribuyen a disminuir la preci sión en las partes móviles. El estado de limpieza no es algo superfi cial, ya que incluye una inspección a fondo de cada rincón y componente del equipo, para descubrir defectos ocultos como abrasiones, tornillos y tuercas sueltos, arañazos, deformaciones, fugas, exceso de calor, vibraciones, ruidos anormales, etc. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo su significado.

Paso 2. Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso

Las fuentes de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes, virutas de metal, etc.), hay que considerarlas como causas de mal funcionamiento de los equipos, aunque está claro que unas repercutirán más que otras en el rendimiento de las instalaciones. Por ejemplo la caída de piezas en el suelo de forma reiterada no influye en el mal funcionamiento de la máquina, aunque sí repercutirá en una pérdida de tiempo de operación o en un entorno de línea sucio.

Para eliminar las fuentes de suciedad, se puede aplicar la técnica de los cinco ¿por qué? Como su nombre indica, se trata de preguntarse consecutivamente cinco veces ¿por qué? Se supone, por ejemplo, que se ha parado una máquina (ha dejado de funcionar), una posible aplicación del método de los cinco ¿por qué? tendría la siguiente utilidad:

1. ¿Por qué se ha parado la máquina? Porque se ha producido una sobrecarga y los fusibles han saltado.

2. ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? Porque la lubricación de los cojinetes era insuficiente.

3. ¿Por qué la lubricación era insuficiente? Porque la bomba de engrase no tenía suficiente capacidad de bombeo.

4. ¿Por qué la bomba de engrase no tenía suficiente capacidad de bombeo? Porque el árbol de la bomba estaba averiado y producía vibraciones.

5. ¿Por qué estaba averiado? Porque no disponía de un filtro, y por tanto no se ha podido evitar la entrada de residuos en forma de partículas metálicas desecho. 

Obsérvese que repitiendo varias veces “¿por qué?”, como en este ejemplo,  cada uno puede descubrir los problemas reales y ponerles remedio. También  es muy importante la eliminación de las fuentes de difícil acceso, ya que el tener unas estaciones de trabajo sin accesibilidad hace que se pierda mucho más tiempo tanto en labores de limpieza, como inspección, lubricación, etc. Algunos ejemplos de posibles actividades para la mejora de las áreas difíciles de limpiar, lubricar e inspeccionar son:

1. Retirar todas las puertas que sea posible, o hacer que éstas se puedan mover fácil y cómodamente.

2. Instalar compuertas de inspección en puertas y reemplazar, si es posible, puertas de acero por otras de plástico.

3. Cambiar la posición de componentes susceptibles de ser inspeccionadas de modo que puedan verse desde el exterior.

4. Disponer de filtros de aire y sistemas de aspiración de polvo, fibras y otros elementos.

5. Instalar elementos protectores para zonas delicadas o difíciles de limpiar para que no llegue a ellas la suciedad, por ejemplo bandejas para la recogida de virutas de hierro.

Al final de este paso, el equipo debe elaborar un estándar de limpieza, con descripciones, dibujos o fotografías, como referencia para mantener en el tiempo los resultados obtenidos.

Paso 3. Aprender a inspeccionar el equipo

Para el proceso de implementacion del TPM es fundamental que la parte productiva poco a poco se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a trabajar de forma autónoma. Para ello, hay que formar a los operarios de la línea de producción en el funcionamiento de las máquinas. Esta formación cada vez será más detallada y abarcará más tareas. El programa de formación debe estar basado en el nivel de conocimientos inicial de cada operario y de las necesidades que requieren las aplicaciones del TPM que se van a implementar.

También será necesario identificar las diferentes acciones que se pueden realizar en la línea y que dividiremos en acciones de nivel 1, nivel 2 y nivel 3.

Las acciones de nivel 1 son acciones de inspección, lubricación y diagnóstico.
Las acciones de nivel 2 son acciones donde se producen cambios de elementos de las máquinas pero sin herramientas, solo con las manos.
Las acciones de nivel 3 son acciones que producen cambios de elementos con herramientas sencillas de utilizar: llaves allen o inglesas, destornilladores, etc.

Paso 4. Mejora continua

En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma autónoma, se hacen cargo de las herramientas necesarias y proponen mejoras en las máquinas que afecten a nuevos diseños de línea.

2. Indicadores: Proceso fiable

El hecho de disponer de un proceso fiable permitirá: 

• Incrementar la capacidad productiva y reducir los costes.
• Estabilizar el proceso productivo para mejorar la calidad.
• Medir y monitorizar el estado de la línea. 
• Mejorar la fiabilidad de la línea y eliminar algunos paros.
• Controlar visualmente el proceso de mejora. Por ejemplo, si se marca la zona correcta/incorrecta de trabajo se conocerá rápidamente y sin dudar cómo trabaja la instalación.

Paso 1. Implementación de un indicador

De acuerdo con todo lo expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos e instalaciones permite el incremento de la eficiencia del sistema productivo. Para poder calcular las desviaciones respecto al objetivo es necesario disponer de indicadores que permitan medir dicha eficiencia.

El indicador numérico “natural” para el TPM se considera que es el índice de operatividad efectiva del equipo, conocido como OEE (overall equipment efficiency), que se calcula como el producto de los ratios de disponibilidad, eficiencia y calidad.

El OEE es un ratio interesante de carácter internacional porque en un único indicador se evalúan todos los parámetros fundamentales de la producción industrial.

OEE (eficiencia global de equipos productivos) = D*E*C

Donde: 
D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equipo está operando.
E = Eficiencia o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paro.
C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple los estándares de calidad.
El coeficiente de eficiencia global se obtiene calculando la fracción de tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas derivadas de un funcionamiento incorrecto o incompleto, y las que resultan de fabricar productos defectuosos.

Disponer de un OEE de por ejemplo el 60%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber fabricado, solo ha producido 60. A partir del 80% se considera aceptable. El valor de la eficiencia global es un porcentaje que se determina con anterioridad a la introducción de mejoras, para conocer el punto de partida del equipo cuya eficiencia quiere incrementarse. Este indicador permite valorar la progresión de la eficiencia a medida que se introducen las distintas mejoras.


Paso 2. Estabilización de la OEE

Una vez implementado el OEE, hay que asegurar la estabilidad del sistema a lo largo del tiempo. De esta manera se aprecia cómo afectan determinadas actuaciones a la línea de producción, ya que si el indicador está nivelado y se produce un pico hacia arriba o hacia abajo, se puede decir que es debido a esta actuación realizada, y por tanto hay que proceder a su corrección si ha sido perjudicial o dejarla como una mejora conseguida. Para poder obtener esta  nivelación de la OEE se utiliza la herramienta PDCA basada, como es sabido, en cuatro pasos:

• P (plan): se planifica la acción a realizar mediante la asignación de un responsable y una fecha prevista de finalización.
• D (do): desarrollar las acciones, implementar.
• C (check): verificar el resultado para comprobar que realmente es efectiva.
• A (act): actuar, asegurar que se mantienen en el tiempo las mejoras realizadas (formación de operarios, estandarización a otras unidades productivas, etc.)

Paso 3. Mejorar el nivel de OEE

En este punto también se trabaja con la herramienta PDCA, construyendo un plan de acción con puntos para la mejora del nivel de OEE. Un factor muy importante será seguir una disciplina para dirigir el plan de acciones del paso P al A, con el fin de obtener resultados. Habrán de realizarse auditorías de lo que se ha realizado a fin de observar que realmente sean robustas y eficaces.

Paso 4: Mantener el nivel de OEE

En el último paso se establece la estandarización de todas las operaciones, de manera que las condiciones de funcionamiento permanezcan constantes a lo largo del tiempo.

3. Consecuencias de implementar TPM en la empresa

Una consecuencia importante de la implementacion del TPM en la fábrica es que los operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos, con el fin de conservarlos en buen estado de funcionamiento y además realizan un control permanente para detectar anomalías antes de que causen averías.

Si después de esta constatación los operarios se consideran capacitados para realizar los trabajos correctivos necesarios, actuarán en consecuencia. En caso de que el problema no pueda ser resuelto por ellos mismos, avisarán a los técnicos especialistas para que tomen las medidas oportunas, prestando su colaboración.

El TPM se fundamenta en las siguientes bases: control de las condiciones de uso, formación técnica, reparación del deterioro, mantenimiento de la calidad y mejora del diseño (proyecto). En la organización productiva clásica, y en lo que hace referencia al mantenimiento, se estableció el binomio “unos producen y otros reparan”, que debe tender a la siguiente matización de cara al futuro: “unos producen y otros reparan lo que los que producen no pueden reparar”. 

En la implementacion del TPM en una planta se pasa de una situación con un servicio de mantenimiento a otra donde el propio responsable de la máquina es capaz de realizar las operaciones básicas, como por ejemplo: limpieza, lubricación, sujeción de tornillos, etc. En la producción clásica unos producen (cuando la máquina está en marcha) y otros reparan (cuando la máquina está parada como consecuencia de una avería), mientras que en la producción lean unos producen y otros reparan aquello que los que producen no pueden reparar. Como puede suponerse el objetivo final es tener 0 averías, 0 fallos, 0 incidentes y 0 defectos. 

El respeto de las condiciones operativas, la restauración rápida de pequeños deterioros, la mejora de la concienciación y de las destrezas técnicas de conocimiento de los equipos, potencian la motivación de los operarios para conseguir incrementar su participación en la gestión del mantenimiento. El mantenimiento de estas condiciones básicas evita el deterioro del equipo y contribuye a eliminar causas potenciales de averías.

La responsabilidad del departamento de Mantenimiento abarca el mantenimiento periódico, el predictivo, la verificación del deterioro y la reparación de averías. En el caso de las averías, deberá intentar que las pérdidas se limiten a los costes de la reparación, para que estas pérdidas no se amplíen a pérdidas de producción y/o de otro tipo. Hay que instruir al personal de producción para realizar reparaciones menores durante las inspecciones diarias y, si la avería lo requiere, es cuando se emplaza rápidamente al personal de mantenimiento.

Otras actividades son la formación y la orientación a los operarios por parte de los mecánicos, que asumirán el rol de formadores en relación a los procedimientos a seguir, la investigación y el desarrollo de tecnologías de mantenimiento, la fijación de estándares, la creación de registros, la evaluación de los resultados del trabajo y la cooperación con los departamentos de Ingeniería y Diseño de equipos.
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