Flujo Continuo: Informacion, materiales y operarios | Heijunka o produccion nivelada

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la demanda real. El concepto de "flujo continuo" se resume mediante una frase simple: “mover uno, producir uno” (o “mover un pequeño lote, fabricar un pequeño lote”).

Es fundamental el papel del flujo continuo dentro de la filosofía lean, en la que hay que asegurar que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que un flujo de valor nunca produce más de lo que solicita un cliente. También podemos definirlo como trabajar de modo que el producto fluya de forma continua a través de nuestras corrientes de valor, desde el proveedor al cliente, con el menor plazo de producción posible y con una producción de despilfarro (muda) mínima.

En el contexto de un pull system, la producción es más rápida que la producción de “empujar” o de lotes clásica y además elimina la necesidad de la programación de la producción tradicional. Siempre que las piezas no se mueven, se estancan.

• El primer paso para lograr un flujo continuo es verlo. Para ello hay que ver dónde NO está, hay que aprender a ver el estancamiento.

• El segundo paso consiste en encontrar la causa, para poder eliminarlo o reducirlo.

Se considera que las causas de un posible estancamiento son:

• Gran tamaño de lote.

• Flujo complicado.

• La falsa creencia de que el “ritmo de producción es igual al ritmo de las ventas”.

• Método pobre de transporte o logística.

Cuando un proceso no presenta un flujo continuo, los puestos de trabajo permanecen aislados, aumenta stock intermedio (WIP) y se incrementa el tiempo de fabricación.

Condiciones de flujo continuo:

• Distribución en planta adecuada para flujo continuo.

• Producción “one piece flow”.

• Proceso sincronizado según takt time.

• Los operarios trabajan en una línea multiproceso. Se agilizan los cambios de modelo.

Un proceso de flujo continuo traslada productos a tres principios básicos:

• Lo que se necesita.

• Justo cuando se necesita (ni antes ni después).

• En la cantidad exacta.

El flujo continuo y de lotes pequeños, también denominado “programación gominola” (jelly bean scheduling), debido al número y variedad de lotes, presenta las siguientes ventajas:

• Plazos de ejecución más cortos.

• Reducción del tiempo de cambio de modelo (menos producto en línea para mover o acabar).

• Drástica reducción de los stocks, en general y reducción del inventario entre puestos de línea (WIP), en particular.

• Mejora de la calidad, habilidad para identificar problemas y resolverlos inmediatamente.

• Hace obsoleta la programación o planificación de la producción tradicional.

• Mayor flexibilidad (entendida como la capacidad de adaptarse a los cambios).

• Puesto de trabajo más ordenado y limpio (5S).

Lo idóneo sería tener el flujo continuo a lo largo de toda la línea, pero conectar las operaciones incluye los posibles problemas inherentes a cada operación: con los plazos de ejecución y con paradas del equipo o tiempos muertos a causa de desequilibrios entre estaciones.

El flujo continuo supone configurar todo el proceso para que dicho flujo se interrumpa lo menos posible, de modo que se pueda trabajar a un ritmo fluido, y para hacerlo posible se necesitan contemplar tres niveles distintos:

Con un flujo de información normalizado se dispone de la información necesaria para tomar decisiones, mediante el uso de las herramientas siguientes:

• La nivelación, para distribuir la producción de la forma más fluida.

• Las tarjetas kanban para indicar la necesidad de material.

• El seguimiento diario de procesos para ver las desviaciones y resolver problemas cuanto antes.

Al reducir el despilfarro o muda paso a paso, se crea un flujo de materiales con el menor plazo de producción posible, mediante el uso de las herramientas siguientes:

• Un flujo pull entre todos los procesos, para reducir el trabajo en proceso.

• Un equipo necesario para el flujo de proceso.

• Una organización multiproceso.

• Unas entregas frecuentes.

Al formar a los operarios y asignarles las herramientas adecuadas, se crean estaciones de trabajo que ofrecen gran flexibilidad y eficacia. Para ello es necesario:

• Sincronizar el proceso según el takt time.

• Crear celdas o líneas flexibles.

• Formar a los operarios para trabajar en líneas multiproceso (polivalencia del personal).

• Formar a los operarios para realizar cambios de línea.

• Normalizar el trabajo de un proceso para un distinto número de operarios en función de la demanda del mercado.

La flexibilidad facilita el flujo continuo y permite que la producción cumpla las distintas demandas de los clientes, sin dejar de tener un buen rendimiento.

Un proceso es flexible cuando se puede ajustar a la capacidad necesaria en cada momento, satisfaciendo la demanda con una producción eficaz. Para que un proceso pueda ser flexible existen unos requerimientos tanto por las máquinas como por el número de operarios.

La maquinaria complicada debería remplazarse por máquinas pequeñas y simples, con el fin de obtener los beneficios siguientes:

• Reducción de los microparos y la complejidad de las tareas de TPM.

• Reducción del espacio necesario.

• Reducción de la inversión en activos inmovilizados.

• Mejora de la capacidad y la fiabilidad del proceso productivo.

• Mejora el valor añadido del trabajo.

En relación a la adaptación del número de operarios a la capacidad requerida, los beneficios son:

• Aumento del número de operarios si aumenta la demanda.

• Reducción del número de operarios si decrece la demanda.

• Mejora de las instrucciones de trabajo.

• Aumento del número de operarios multifuncionales (polivalencia del personal).

• Aumento de la transparencia del takt time y el estado de la línea en general.

• Aumento de la responsabilidad de los operarios al adecuarse al takt time.