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¿Como hacer un Value Stream Mapping? | Elaboracion del Mapa de la cadena de Valor

Para desarrollar la herramienta del VSM para la búsqueda de mejoras en nuestro sistema productivo; presentamos una guía para hacer paso a paso un mapa de flujo de valor.

Etapa 1: Familia de producto
Etapa 2: Representar estado actual
Etapa 3: Representar estado futuro
Etapa 4: Plan de Acciones

Etapa 1: Identificar la familia de producto

Se selecciona a un grupo de personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles necesarios. Este grupo está integrado por distintos departamentos: planificación, ventas y demás departamentos que gestionan los procesos de producción. Se deben buscar personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. Se debe seleccionar entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr los resultados. A este líder se le llamará ValueStream Manager.

Después de que el equipo seleccionado conozca el procedimiento a seguir, deberá caminar varias veces a lo largo de la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin (de puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos de entrega al cliente), viendo todos los detalles del proceso.

1: Selección del producto

Para realizar el estudio de la cadena de valor, se debe elegir el producto que interese en función de las necesidades que se tengan en ese momento, como tiempo elevado de proceso, sobreproducción, lead time elevado, etc. Será interesante elegir un producto perteneciente a una familia de productos que compartan la mayor cantidad de procesos y operaciones, ya que de esta forma se aprovecha el estudio no solo para una referencia sino para todo el conjunto.
Una vez elegido el producto en sí, se debe plasmar cuál es la situación actual de la organización para el desarrollo de ese producto. Para realizar esto en la práctica, se sigue el flujo de materiales y de información paso a paso.

El análisis del flujo de materiales empieza en el almacén de producto acabado y continúa “aguas arriba” hasta el almacén de materia prima. Las fases del proceso se representan en categorías, como por ejemplo: mecanizado, soldadura, montaje, etc., utilizando el formato de "Análisis del flujo de proceso". 
En este formato, se apunta para cada paso, si se trata de una operación, una inspección, un transporte, una espera o un stock. De esta forma tan visual se pueden ver los procesos que realmente aportan valor añadido al producto.
Paralelamente, se toma nota de los datos numéricos asociados a cada parte del proceso, como por ejemplo el tiempo necesario, la distancia recorrida, la superficie ocupada, la cantidad de piezas en stock, etc. También se anotan todos los datos referentes a las líneas de producción, como cadencia de trabajo, tiempo de ciclo, etc., utilizando el formato de ‘Hoja de datos de proceso’ cuyo posible formato se muestra a continuación. 
Habrá que apuntar lo que realmente ocurre, lo que pasa en el área de trabajo, como si se hiciera una foto en ese momento, el objetivo es observar el gemba y poder hablar con datos en la mano. No se supone qué ocurre, ni se piensa como se hace normalmente, sino cómo está pasando ahora. En el caso de que no se vea con claridad, se pregunta a la persona responsable para que ésta pueda explicar cómo se produce el proceso.

En primer lugar, hay que crear un taller de trabajo o workshop. En este workshop han de participar personas de diferentes departamentos de la organización, con el fin de obtener información de diferentes áreas: producción, ingeniería, logística, etc. Una vez creado el grupo de trabajo, hay que elegir el producto a estudiar.
En este caso se decide analizar el flujo de operaciones que se realiza para obtener la bicicleta "modelo urbano estándar", debido a que es un producto perteneciente a la familia de bicicletas de la clase urbana que engloba las características del resto de la familia.

Una vez que el grupo de trabajo ha seleccionado el producto, eligen una pieza representativa de este producto. Con esta pieza conocida se marcharán en grupo hacia expediciones, último proceso de la organización, donde comenzarán a analizar la situación e irán rellenando el formato "Análisis del flujo de proceso" con todos los datos que vayan obteniendo paso a paso "aguas arriba".

En primer lugar, se anota la carga del camión de cliente, posteriormente la preparación del material en expediciones, el transporte desde el almacén hasta la zona de preparación, etc., así "aguas arriba" hasta llegar a la entrada de material por el almacén de recepción de materiales.
Al mismo tiempo se rellena la "Hoja de datos de proceso" con los valores numéricos necesarios. En este caso se ha agrupado en una sola tabla los datos de los tres procesos estudiados: montaje del cuadro, montaje de elementos y verificación y packaging.

Etapa 2: Representar el mapa VSM del estado actual

Es un mapa del estado actual que muestra todos los procesos y sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es muy necesario para entender las necesidades para el cambio y para obtener los puntos importantes de mejora. El grupo seleccionado en la etapa 1 deberá tener en cuenta sus anotaciones, así como los tiempos cronometrados.

Para comenzar con la representación de nuestro VSM actual, hay que seguir los siguientes pasos, empezando con la representación del flujo de material.

El diagrama consta de los siguientes pasos:

1: Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción

El mapeo empieza con las necesidades del cliente. Dicha necesidad se considera la demanda e irá representado con un icono de fábrica situado en la parte derecha del mapa. Debajo de este icono se dibujará una caja de datos donde se escribirán los requerimientos del cliente.

2: Dibujar los procesos productivos

El siguiente paso es dibujar los principales procesos de producción, utilizando para su representación una caja de procesos. Éstas se sitúan normalmente una detrás de la otra de izquierda a derecha. Si dos procesos suceden de manera paralela, se dibujan uno encima del otro. En cada caja se define la información necesaria para entender cada proceso: tiempo de ciclo, el tiempo de cambio de formato, el número de operarios necesarios y la productividad.

3: Representar los puntos de stock

Existen puntos donde se acumula el inventario y por lo tanto, puntos donde el material deja de fluir. Para representar estos puntos se utiliza el icono de un triangulo. Este icono sirve también para dibujar el almacén de producto terminado y el de materias primas.

4: Dibujar la entrada y salida de material

Para representar el flujo de materiales desde el almacén de la planta al cliente se utiliza el icono de una flecha y un camión con la frecuencia de envío de materiales. Posteriormente se dibuja el flujo de material entre los proveedores de materias primas y la planta. Aquí también se usa el icono de la flecha y el camión para representar este flujo.

5: Dibujar los flujos de información

Los flujos de información se refieren a las previsiones de ventas, planes de producción, planes de envío de producto terminado, requerimientos de inventario etc.

6: Dibujar la relación entre los procesos

Para representar la relación entre los distintos procesos se utilizan flechas blancas o ralladas, en función de si trabajan en modo “pull” o “push”.

- Trabajar en modo “push” significa que un proceso no se preocupa de lo que necesita el proceso que viene más tarde, sino que produce y “empuja” los materiales hacia delante creando inventario.

- Trabajar en modo “pull” es el siguiente proceso el que “estira” la producción del anterior, por lo que éste produce estrictamente lo que es necesario sin crear inventario.

7: Dibujar las líneas de tiempo

El último paso para acabar de dibujar el estado actual es dibujar las líneas de tiempo. Debajo de los procesos se ponen los tiempos de ciclo y debajo de los triángulos de inventarios, los tiempos de inventario de cada material. Sumando todos los tiempos se consigue el “Lead Time” o tiempo de suministro que es el tiempo que necesita un material para transportarse a través de toda la cadena de
valor de principio a final.

Consideraciones:

• Se debe entender cuál es la situación inicial antes de poder decidir hacia dónde se desea ir.

• La información que se representa ha de ser precisa (tomando datos cuantificados) y útil de manera que deben evitarse los datos irrelevantes.

• La información debe recogerse en la planta (gemba), ya que obviamente no deben usarse datos de tipo estándar. Durante la fase de recogida de datos debe aprovecharse la oportunidad de escuchar las opiniones y las preocupaciones de los operarios, porque la conversión en una empresa lean incluye la integración en el proceso de los conocimientos y la creatividad de todos.

• Para la representación gráfica deben utilizarse los símbolos establecidos y se recomienda utilizar un lápiz o una pizarra ya que se producirán númerosos cambios.

• Debe anotarse solo el proceso, no las excepciones en dicho proceso.
 
 

Etapa 3: Representar mapa VSM del estado futuro.

A partir del mapa actual se diseñará un mapa futuro sin despilfarros, y si los hay serán los mínimos necesarios para el desarrollo de las operaciones, como alimentaciones de maquinaria, descarga de camiones con materia prima, etc. En este mapa futuro se apreciará un flujo continuo durante el transcurso de todas las operaciones y los niveles de stock tanto de materiales en curso como de productos acabados serán mínimos.

Aquellas oportunidades de mejora más comunes que se suelen encontrar son, en su gran mayoría, despilfarros que dependen de la propia organización. Esto permitirá empezar a desarrollar el mapa de estado futuro, sin tener que depender de agentes externos, como clientes o proveedores.

En una etapa posterior, una vez se haya mejorado la cadena de valor dentro de la organización, será el momento de extenderse fuera de ésta para seguir encontrando nuevas oportunidades de mejora y eliminar todo aquello que no aporte valor al producto. Después de una análisis, corresponderá a la dirección determinar dónde iniciar el desarrollo de las actividades lean y definir las herramientas que se van a utilizar, en función de los recursos, capacidades y habilidades disponibles.

Para poder llevar a cabo el mapeo del estado futuro del VSM, es necesario empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor donde los procesos estén interrelacionados de tal forma que exista un flujo continuo. De esta manera tenemos menos tiempo de suministro, más calidad y menos costes. Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. El objetivo aquí, no es decidir cada detalle del diseño, más bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA.

Para conseguir un VSM futuro ideal, la empresa debe trabajar en base a las siguientes pautas:

1: Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time)

“Takt time” es la frecuencia con la cual debería ser producido un producto, basándose en la tasa de ventas para satisfacer las necesidades del cliente. La fórmula para calcular el Takt Time es: 

Tiempo Takt = Tiempo efectivo disponible / Requerimiento del cliente

Las condiciones requeridas por el tiempo Takt:

* Se debe proporcionar una respuesta inmediata, dentro del tiempo takt, a los problemas.
* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos.

2: Establecer un flujo continuo

Se debe establecer un flujo continuo, es decir, entregar una pieza a la vez siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). El flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reducir el tiempo Tack Time del ciclo.

Este es el modo de producir más eficiente que existe y por lo tanto todas las empresas deberían esforzarse para conseguirlo. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma independiente, en una celda de trabajo conjunta donde los procesos van ligados uno después del otro.

3: Usar “supermarkets” en modo “pull”

Para controlar la producción, donde no se pueda crear un flujo continuo. Hay casos en que un flujo continuo es inviable como por ejemplo en casos:

* Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos.
* Algunos procesos como aquellos en que los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista.

La solución es crear “supermarkets” que funcionen vía un sistema “pull”. El término supermarkets es debido a la similitud al proceso en los supermercados; el proceso de coger material cuando se necesita y sucesivamente se rellena el hueco que queda vacío. No se trata de un plan de producción específico. Un kanban es un indicador que dice qué hay que hacer y cuándo hay que hacerlo.

4: Distribuir la producción

Para la mayoría de procesos productivos es más fácil planificar largas partidas de un mismo tipo de producto y evitar los cambios. Pero hace difícil servir a los clientes que quieren un formato diferente del que se está produciendo en el momento. Esto implica tener mucho stock de producto terminado para garantizar que el cliente tenga lo que quiere en todo momento.

Nivelar/balancear la producción, significa distribuir la producción de diferentes productos o formatos uniformemente en el tiempo. Cuanto más se nivele la mezcla de producción más capacidad de reacción tiene la planta para reaccionar a las exigencias de sus clientes con menor tiempo de suministro y menor inventario de producto terminado.

Etapa 4: Plan de acciones. Implementación del estado futuro

Una vez que se ha obtenido el VSM futuro y sabemos cuál es la dirección en la que debemos orientar nuestras acciones, se pasa la fase en la que todos los desperdicios identificados ya han sido eliminados de la cadena de valor. En un mapa de cadena de valor se observa el flujo completo cruzando por todos sus procesos.

Hay que evitar optimizar en áreas individuales del proceso. Es conveniente subdividir inteligentemente la implementación en pasos del sistema; esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro, es no pensar en implementarlo en un solo paso.

Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción en series de flujos conectados. Posteriormente, enumeradas, evaluadas ya las acciones a tomar, se establece el Tactical Improvement Plan (TIP); un calendario para la consecución de todas estas acciones de mejora. Este (TIP) debe recibir el visto bueno por parte de la Dirección. Una vez se ha recibido la confirmación a nivel de directivos de la empresa, podemos pasar a la presentación de los resultados del estudio a todos los miembros del equipo de trabajo, donde se tomarán las acciones que se han definido dentro del plan de trabajo.
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